《杜拉克談高效能的五個習慣》本書的論點建立於兩個前提上:
1.管理者的工作必須有成效; 2.人人都可以學會如何發揮高效能。
建立效能的第一步是了解自己的時間運用；接下來是把目光專注在貢獻上；第三是善用自己跟他人的所長；第四是先做最重要的事，跟第一個習慣互相呼應；第五個習慣則探討有效的決策，也就是理性的行動，分析事情後，依照正確的先後順序做事。
習慣一: 了解你的時間
- 紀錄你的時間花在哪 (高效能管理者每年至少會記錄兩次時間日誌，每次持續三、四個星期，每次記錄完之後，他們會重新檢討和修正自己運用時間的方式。 )
- 管理時間 (問自己幾個問題: 哪些不用做、哪些可以授權、哪些是浪費別人時間? )
- 整合時間，務實的了解自由時間有多少，自行設定重要活動的完成期限
習慣二: 自問可以有甚麼貢獻?
- 高效能管理者把焦點放在有所貢獻上，不會一味埋首於工作中，而會抬起頭向外看，關注應該達到的目標。他會問: 我應該有甚麼貢獻，才能對我服務的機構有所助益，提升組織績效跟成果。
- 聚焦於貢獻提供了有效人際關係的四個條件: 有效溝通、團隊合作、自我發展、培育他人。
習慣三: 善用他人之所長
管理者的職責不是改變別人，管理者的任務是善用每個人所擁有的長處來擴大整體績效。「部屬能有什麼貢獻？」、「他能把什麼事情做得特別好？」 把焦點放在一個人的弱點上，完全是浪費時間，要明白想用人之所長，必須忍受其短處。
用人的四個原則
- 確定職務都經過良好的設計
- 嚴格要求每個職務都有挑戰性，激發員工潛能。
- 著眼為員工能做甚麼? 不要因人設事，只圖填補空缺。
- 用人之所長，忍受他的短處。注重”機會”而非問題。
績效評估的四個問題
- 他在哪方面表現出色?
- 因此或許他有能力在哪方面表現出色?
- 他需要學習哪些知識或技能才能充分發揮長處?
- 如果我有子女我會讓他們在這個人手下工作嗎? Why or why not?
向上管理的問題
- 我的上司在哪方面能力特別好?
- 他需要知道哪些事才能充分發揮?
- 他要我提供甚麼助力才能有好的表現?
習慣四: 先做最重要的事 -“專注”
- 管理者必須有嚴格的自我紀律及鋼鐵般的自制力對不重要的事情說NO，總是先做最重要的事情。
- 常常檢討「如果不是已經在做這件事，我們現在還會不會這樣做?」(對沉沒成本說NO)
- 不要重視「急迫性」>「重要性」，著眼於「機會」>「問題」，選擇「未來」而非「過去」
習慣五: 做有效的決策
有效決策的五個要素
- 做決策前先問”這是常態還是特例?”
- 必須明確規範決策的目標? 要解決問題的哪些部分，滿足哪些條件?
- 著眼於”正確的決策”，而非可接受的決策
- 要將執行的方式納入考量 (如何行動?落實?誰來做?)
- 必須建立”回饋機制”來檢驗成效
高效能的決策者會問”這是必要的決策嗎?”
- 如果行動的效益遠大於成本+風險，就去做。
- 採取行動或按兵不動，不能兩面下注或折衷妥協。
Peter F. Drucker 譯者：齊若蘭
出版社：遠流 (2009年12月10日)
ISBN：9789573265627
出版社：遠流 (2009年12月10日)
ISBN：9789573265627
