過去稱霸世界的Nokia近幾年在蘋果和三星夾殺下，持續虧損了數十億美金，終於在今年四月份，把手機業務含淚賣給了Microsoft。
本書討論了此類優秀企業的失敗原因 – 那些正確的處理每件事，擁有卓越管理、與客戶保持密切關係，而且不斷提高產品品質，但卻遭到衰敗的企業。
本書討論了此類優秀企業的失敗原因 – 那些正確的處理每件事，擁有卓越管理、與客戶保持密切關係，而且不斷提高產品品質，但卻遭到衰敗的企業。
幾十年來， Sears一直都是美國零售業的領導者。Sears成功地經營著現有業務，而且率先進行了多項創新，如信用卡銷售、產品以目錄形式零售、供應鏈管理、店鋪品牌等。但是Sears如今卻難以為繼 (註：Sears目前還是全球前三百大企業，相關新聞)。它遭受來自折扣零售店和倉儲商店的威脅，被Wal-Mart取而代之。它未能充分利用其作為信用卡支付先行者的有利條件，使VISA和MasterCard後來者居上，分走了一杯羹。
還有許多努力創新獲得成功的成熟企業，有著和Sears一樣的遭遇，例如IBM將迷你電腦市場，拱手讓給迪吉多電腦（DEC）。還有美國鋼鐵公司（U.S. Steel）和伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel），沒能抵禦來自小型鋼鐵廠創新的威脅。
這些優秀企業並非敗在其自毀長城，他們的失敗源自它們不斷的複製成功。它們傾聽重要客戶的產品意見，投資高回報的商機；不斷提高產品品質、研究市場趨勢，還有努力超過競爭對手。
這個失敗的悖論，就是「創新者的窘境」，因為做正確的事情而鑄成大錯。做正確的事情無法產生正向回報，做錯事才能通往成功。
「持續性創新」與「破壞性創新」
「持續性創新」著眼於改進現有的成熟產品，在現有客戶的期待下，提供更高性能的產品，例如開發更強大的大型電腦等等。「破壞性創新」旨在創造，開發出可能比現有產品性能略差的產品，此種創新顛覆了原有的價值主張，它不夠成熟、品質還不穩定，但是通常會比較便宜、簡單、方便、適用。
「持續性創新」適合於不斷改善產品的成熟企業，而且會提供超出客戶預期的需求跟價格的高品質，所以只能從少數苛刻的客戶那裡追求高利潤，同時犧牲了低端客戶。這種做法為「破壞性創新」鋪了路，因為破壞性創新企業通常會將目標設在市場低端的客戶。
在磁碟機(Disk Drive)的複雜歷史中，說明了創新的兩難。磁碟機的直徑尺寸在發展中變得越來越小，從14英寸到8英寸、5英寸，進而縮小到3.5英寸。著名的市場領先者，曾在14英寸的磁碟機上取得創新成功，但在8英寸產品上遭遇失敗；8英寸磁碟機的知名製造商在5英寸的開發上失去領先地位；5英寸磁碟機的領先者又在3.5英寸上失敗。
雖然每代磁碟機產品的技術引領者都試圖集中力量，為現有高端客戶提高產品品質，但是仍然讓突破性創新者在低端市場發現了商機。由於開發新型磁碟機產品的利潤非常低，而且市場具有不確定性，成熟企業都認為，較早地投資於突破性技術的開發毫無意義。
雖然每代磁碟機產品的技術引領者都試圖集中力量，為現有高端客戶提高產品品質，但是仍然讓突破性創新者在低端市場發現了商機。由於開發新型磁碟機產品的利潤非常低，而且市場具有不確定性，成熟企業都認為，較早地投資於突破性技術的開發毫無意義。
成熟企業通常會有更多的發明和破壞性創新，但往往因為創新的技術還派不上用場，現有的客戶還不需要這些產品，而破壞性技術往往被那些不能帶來豐厚利潤的低階客戶率先接受。因此，成熟企業為了留住重要客戶，自然不會投資於破壞性技術的開發。這些企業做了正確的事，卻走上了錯誤的路。
為何正確的行動有時會產生錯誤的結果？
分配投資不應由企業管理者來決定，應由企業客戶和投資者說了算。投資於破壞性技術的開發不會使現有客戶立即受益，而且不會讓投資者馬上得到回報。因此，表現優異的企業往往扼殺了許多優秀創意，除非現有客戶需要它們提供某種破壞性技術，但此時破壞性創新者早已發展成為新興市場的領導者。
大公司尋求意義重大的發展機會，這種機會不是由破壞性創新所帶來的小型或不確定的市場所能提供的。破壞性創新技術通常會吸引要求很低的客戶。例如，小型鋼鐵廠從製造便宜品質差的鋼鐵產品開始，這些產品只適於生產鋼筋棍，這個市場對品質、價格和利潤的要求都很低。知名鋼鐵企業由於成本結構較高，無法在這個市場中獲取高額利潤，因此樂於將這個市場讓給剛剛崛起的小型鋼鐵廠。
小型鋼鐵廠所具有的成本優勢，使其在這個市場中迅速盈利。一旦建立了基礎，它們就會改善品質並向市場鏈上游前進。它們生產的鋼筋和角鋼被知名鋼鐵企業視為低端的產品，而且其價格和利潤都低於市場需求較大種類的產品。知名鋼鐵企業還是願意放棄這類產品。小型鋼鐵廠繼續改進技術，並進軍結構鋼市場，最後迫使知名公司關閉了自己的結構鋼工廠，從而專注於更高品質、更大需求並利潤更多的鋼產品。投資者和需求量最大的客戶因此得到了滿足。但是知名鋼鐵企業卻在逐漸犧牲行業領先的地位，以及喪失最大的市場佔有率。它們從未有意地掌握小型鋼鐵廠的技術，而且沉重的高成本結構使其無法與這些新興的鋼鐵公司展開競爭。
對於組織來說，改變是非常難的事情，成熟企業習慣受制於它們最有利可圖的客戶，導致讓產品over spec。當其競爭對手將其產品品質提高達到一定水準後，客戶就會開始考慮這些較便宜方便的新選擇。
成熟企業通常採用以下方式使突破性技術商業化：
1. 成熟企業大多也開發破壞性技術，例如14英寸磁碟機的製造商Memorex的工程師率先設計出8英寸磁碟機。5.25英寸磁碟機的製造商Seagate Tech.的工程師開發出了3.5英寸磁碟機。
2. 成熟企業也向重要客戶展示創新—他們的市場部門也會向主要客戶推廣創新成果。但這些創新通常是在客戶不重視的領域，並且表現較差，常無法引起客戶的興趣。
3. 成熟企業常常擱置破壞性創新—它們喜歡對持續性創新的投資，通過為客戶提供超出他們預期的產品來滿足客戶需求。成熟企業關注其他高端競爭者的威 協，而不是低端破壞性創新者的威脅。因此，儘管其工程師開發出了3.5英寸磁碟機，Seagate卻將該技術擱置。
4. 新興公司努力為其破壞性技術尋找市場—14英寸磁碟機廠商Pertec的員工辭職後，成立了製造8英寸磁碟機的Micropolis公司。5.25英寸磁碟機製造商Seagate和MiniScribe的員工聯手成立了Conner Peripherals，以進軍3.5英寸磁碟機市場。新創公司關注新客戶，而不是領先公司的老客戶，最終找到適合他們新產品的終端應用者
5. 破壞性創新者努力向市場鏈上游發展—創新者一旦建立了市場基礎，就會改進他們的技術，並向前發展。那些最初拒絕它們的，總有一天會接受它，因為價格便宜。
6. 成熟企業作為後來者進入創新者市場，但往往遭遇失敗—因為當他們終於決定要進入新興市場時，破壞性創新者已經建立了領先地位。
一家非常適應某個價值領域的公司，很難適應另一個領域。為了在破壞性創新方面取得成功，企業可能需要培養與其他公司不同的能力，從而使其在現有價值領域中獲得成功。
因此，能滿足A價值領域客戶需求的公司，很難令B價值領域的客戶滿意。所以，企業客戶通常不能指引自己走向破壞性創新的道路，反而會讓企業迷失創新方向。所以企業想要藉由破壞性創新壯大，就要找到過去不重視的新市場。因此，可以說破壞性技術投資是一種「市場定位活動」。
公司幾乎總是沒有足夠的資訊，來判斷大力投資破壞性技術是否合理，而只有投資於破壞性技術，才能有先行者優勢。從失敗中吸取教訓是破壞性技術成功的必經之路。所以現在最流行的精實執行，利用小額投資來探索，應該是最容易執行的方法吧。
看作者其他作品：
1.創新者的基因
2.
圖片來源www.bplan.url.tw
