作者：Hermann Simon 譯者：張非冰等
出版社：天下雜誌 出版日期：2013年01月03日 (英文原版出版日: 2009/6/17)
ISBN：9789862416402
作者是來自德國的管理大師，30年來研究全球各行各業中小企業，在書中對這些企業的組織結構、競爭策略、管理方式與人才特質等面向做深入的剖析。這些隱形冠軍遍布在世界各國，從事的產業包含工業用品、民生消費品與各項服務等。他們故意低調但成長快速，產品往往很獨特但不起眼。這些隱型冠軍中是否有什麼共同的經營策略可供借鏡?
第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗
誰是「隱形冠軍」? 他們的產品在生活中隨處可見，但這些企業我們可能前所未聞。
隱形冠軍的條件有三:
- 市占率- 市場地位全球前三或該洲第一
- 營業額- 全年營收< USD $40億
- 知名度- 對普羅大眾來說知名度不高
- 3B科技（3B Scientific）是解剖教學用具行業的全球領導者。
- 德彩（Tetra）一種名為TetraMin的脆片魚飼料，這是觀賞魚最愛吃的。德彩在水族及池塘養殖領域，處於全球市場領先地位，市佔率是其最強對手的3.6倍。
- 阿諾萊德（Arnold & Richter）與薩拿（Sachtler） 專業攝影師必備的行頭，阿諾萊德的攝影機和薩拿的腳架。
- 嘉特納（Gartner）嘉特納即負責台北一○一帷幕牆工程，台北一○一經歷芮氏六．八級地震而毫髮無傷。嘉特納也負責杜拜的哈里發塔（Burj Khalifa，原名杜拜塔）的帷幕牆工程，它是目前世界最高的建築物。
- 永本茲勞爾（Jungbunzlauer）在每瓶可口可樂中都有該公司生產的檸檬酸。永本茲勞爾在奧地利和瑞士都設有辦事處，是檸檬酸產業的全球市場領先者。
- SGS 瑞士的SGS公司是全球最大的品質檢驗組織，年營收達三六億美元。
- 德路（DELO） 舉凡汽車安全氣囊感應器、金融卡和護照內的晶片，還有全球每兩支手機就有一支（尤其是最新的型號），都使用德路生產的膠黏劑。在IC卡等新科技的領域，德路更是全球市場的領導者，目前有80%的晶片卡都採用德路的膠黏劑。
- 麥克漢尼（McIlhenny）全球只有一個生產據點：美國路易斯安那州的艾弗里島（Avery Island, Louisiana），從這個地方開始，麥克漢尼的主力商品塔巴斯科辣椒醬（Tabasco Sauce）是全球最有名也最受歡迎的辣椒醬。
- 日本寫真印刷株式會社（Nissha）來自京都，是小型觸控螢幕的全球領導者，擁有八○％的市佔率，唯一的競爭者只有德國公司庫爾茲（Kurz）。
- 日本真空技術集團（ULVAC）在液晶面板鍍膜設備的市佔率高達96%，在電漿顯示器鍍膜設備的市佔率為70%。
- Petzl 來自法國，起初以生產洞穴探察安全設備為主，今日Petzl在繩索、頭燈與防墜器等相關產品，是世界級的領導者。
- 德納羅（De La Rue）這間來自英國的公司，是全球最大有價證券用紙的印製商，為全球一五○餘國印製鈔票。
- 愛索爾（Essel Propack）我們每天使用的牙膏管源自印度？愛索爾的總部在孟買，市佔率為三三％，在牙膏、化妝品、醫藥、食品等的複合管材是全球領導品牌。
下圖讓我感受也很深，因為台灣人最喜歡做的cost down好像不是隱形冠軍的首要任務…
第二章 快速成長，獨佔鰲頭
由隱形冠軍的歷史可清楚看見兩大目標”企業成長”、”市場領導地位”，他們在企業的早期就會設定好宏偉的目標，而且是未來幾十年的長期目標。而下圖中我們可以發現他們對”技術”跟”品質”的領先非常在意，”年營收”反而落在中間。
第三章 劃定市場，聚焦核心專業
典型的隱形冠軍只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。他們通常把自己定位成”該領域的專家”，專做利基市場。為了保持他們產品的獨特性，他們會藉由申請專利、強勢品牌形象、客戶關係、具有設計感的產品，以上幾種方式來達標。因為專注在一個領域，隱型冠軍能提供客戶更完整的解決方案或深度價值鏈。
但這樣做也有其風險，因為雞蛋都放在同一個籃子裡了，如果有標準化產品出現讓原本利基市場消失，或因利基市場的規模小、高成本讓產品價格太高失去競爭性，都會帶給他們很大衝擊。所以過去很少有隱形冠軍對多角化策略感興趣，但如今他們也開始考慮走向溫和的多角化，畢竟他們在原有的領域的市占率已經太高難以成長。
第四章 打開全球市場
全球化是隱形冠軍的重要戰略，他們在產品跟技術上力求專精，但是在疆土上力求擴大。對他們來說，中國是未來最重要的市場，他們也已經早就踏入中國市場，非洲則活躍度很低。打破文化藩籬、培養國際觀、外語能力、留學等國際經驗，都是全球化的重要基礎。
第五章 深耕客戶關係
隱型冠軍將長期客戶關係視為極大優勢! 他們有七成的客戶是老主顧，由於產品較為複雜，需要與客戶保持緊密且互動頻繁的關係，所以有七成的隱型冠軍採取直銷策略。而且隱形冠軍的高層人員跟大型企業相較起來，比較重視與客戶直接交流。
下圖可以看出，隱形冠軍的客戶要求品質更勝價格，所以他們不走競價策略。另外為了保有領先地位，隱形冠軍以頂尖的客戶為主要目標，這樣對內可以提升專業表現(因為頂尖客戶要求特高)，對外可有良好的推薦效應(客戶最怕當第一個買的白老鼠了)。
第六章 持續技術創新，厚植實力
和其他企業相比，隱形冠軍大約多投入兩倍在研發上，和大型企業比較起來，他們的專利研發強度也是5倍之多。有2/3的隱形冠軍認為市場跟技術是同等重要的創新推動力，4/5的大型企業只側重其中一方，但創新若要成功，要同時兼顧市場需求與技術能力。
只有少數的創新是突破性的，隱形冠軍的成功來自不斷改善，而客戶則是重要的創新來源。
第七章 獨特的競爭優勢
隱形冠軍的競爭策略著眼於高性能而非低價格，他們的產品品質優勢奠定市場地位，近年來也在諮詢服務或是系統整合建立了優勢地位。價格是隱形冠軍主要的競爭劣勢，他們常需要在成本下功夫以免被淘汰出局。
建議避免過度重視競爭，把注意力放在”客戶服務”以及”自身專業能力”上，而非競爭者身上。想要攀頂的企業最好設定自己的標準，而不是用競爭對手的標準。另外加強諮詢建議跟系統整合能幫助企業建立更好的競爭防火牆。
第八章 組織、財務與經營環境
- 隱形冠軍的自有資本比率相當高，占41.9%。內部融資是他們主要的來源。
- 分權化: 隱形冠軍在企業早期就根據事業內容而實行分權化的組織結構。
- 隱形冠軍的價值鏈比一般企業深很多，平均垂直整合比率為50%，但已比10年前的57%低，因為非核心項目有些被外包了。
- 隱形冠軍避免在生產及研發的核心項目使用外包資源，在研發的部分尤其注重保密。在非核心項目上卻大量外包；他們也不喜歡策略聯盟，因為他們喜歡自己做主。
第九章 員工與企業文化
古有明訓: 員工是企業最重要的資產~ 隱形冠軍的特色來自員工忠誠度高且工作量多 (常常2個人做3個人的事)，員工的招聘環節把關非常嚴格，但一旦招進來後就幾乎不動了。還有公司地點也很特別，2/3的隱形冠軍座落在鄉間，好處是讓雇主跟員工互相依賴，不過對招募來說就累了，所以他們會建立一套屬於自己的教育系統來培育專家，還有和當地人好好相處，挖掘優秀的年輕人進來實習。
由於隱形冠軍的企業規模成長很多來自海外，海外員工也越來越多，近10年增加了一倍，占了一半的人數。
下圖表示隱形冠軍的員工流動率特別低 (用100/2.7%可以算出平均任職37年)，低員工流動率可以保證專業知識跟技術不會外流，還減低重新雇用的培訓成本。表中的”戴姆勒”是德國最大的企業，他的5.3%流動率在大型企業來說算是很低的了。此外他們的員工病假率也很低，平均為3.2% (德國企業平均為4.2%)。
P.S. 剛剛去台灣的統計資訊網查了一下，2011年台灣受僱員工在同一場所之服務年資平均為 5.8 年，較 99 年微增 0.1 年。
第十章 冠軍團隊的領導特質
- 有2/3的隱形冠軍是家族企業，但隨著時間跟企業的茁壯，由家族擔任公司高層的比例越來越低。
- 領導的連續性很重要，許多執行長都是年輕的時候就上任，連做20年。
- 在領導高層的國際化這個議題上，隱形冠軍是落後的，很少數做到真正國際化。
- 觀察企業創辦人的共通點會發現，他們目標導向、專心一志、無所畏懼、充滿活力跟意力、並且深具感召力。
第十一章 隱形冠軍的成功模式
隱形冠軍到底和大企業有甚麼不同?
- 遠大目標跟能夠激發人心的領導者
- 高效率的員工、低的流動率
- 價值鏈的深度與高度垂直整合能力，對外包及策略聯盟有所保留
- 有更強烈的分權意識，在執行任務的時候給員工更多自由，維持較小的組織。如果要多角化，就把新公司切出去另外管理
- 我們只做一件事，但是做得很棒! 把精力集中在有限資源，盡量避開激烈競爭與正面廝殺
- 全球化發展 (包括生產跟銷售)
- 創新。隱型冠軍獲得一項專利的時間、資源、費用只有大企業的1/5。持續不斷的改善跟創新就是企業最好的競爭手段
- 接近客戶。以客戶導向而非競爭導向，和客戶有長期的穩固關係是最大競爭優勢，組織結構小也是貼近客戶的方法之一
以上八條特色整理出下圖的同心圓，也就是隱形冠軍的成功模式。圓心說明強大的領導力跟願景，第二圈是內部競爭力，”深度”意味著獨特性跟競爭優勢只能在內部創造，”分權”則代表給實際執行者高度自主權。最外圈是競爭優勢表現出來的實際做為。.JPG)
下圖說明百年成長的動力迴圈
典型隱形冠軍的在單一產品跟市場達到穩定的高市占率之後，就要開始溫和的多角化來持續成長。但隨著時間久了，企業內部會出現離心力，組織會慢慢擴大，管理隨之變的困難。所以在第三動力階段，要把新的部門切割出去變成小型的獨立企業，然後重新執行隱形冠軍的發展策略。
這樣的發展迴圈，是企業保持百年活力的最有效率的方法，就如同大自然的細胞分裂一樣。
