作者在日本早稻田大學任教，專門研究「競爭戰略」，他眼中的模仿有兩個層次，一個是模仿「產品服務」，另一種則是模仿「事業結構」，模仿「事業結構」是較高層次也是較少人討論的模仿，因為在產品背後的事業結構較難被人發現且不易學習。
以模仿「產品服務」來說，在資訊快速流通的網路時代，想販售獨家產品真的很難，就像前陣子爆紅的茶飲 “翡翠檸檬”，幾乎每家飲料店都在很短的時期間內主打相似的檸檬口味飲料，這種推出近似商品的做法，也是一般人熟知的商業模仿行為。
另一個是模仿「事業結構」，作者舉「豐田汽車的生產系統」跟「7-11的物流系統」為例，這兩間公司起初都是模仿其他企業的經營原理，然後在試營運時不斷消除實踐產生的矛盾，讓架構更有系統，最後建構出競爭對手難以模仿的優勢架構。 例如「豐田汽車」模仿「福特汽車」的「流暢的生產作業」，但並不僅只於模仿福特重複做出相同的零件，而是再引進我們在超市購物那樣的 「在必要時候、選擇必要的物件、購買必要的數量」，融合兩者的優點後創造出有名的精實生產法 (Lean Manufacturing)。
日本的7-11則是模仿美國7-11的經營模式，並加以進化。它改變了過去加盟店吸收技術之後就脫離加盟的致命弱點，利用網路蒐集各個加盟店的最新訊息，然後進行再分配的售貨系統，使總部可以即時掌握並回饋銷貨訊息給各加盟店。藉由總部持續更新的專業知識，讓加盟店向心力倍增。(台灣的7-11最大的創新應該是那隻很會搶錢的 Open將吧，從礦泉水到驅蚊貼片都有，哪天連保險套跟衛生棉都印上他那張大臉我也不會意外)
所以模仿的對象當然重要，創新更重要，但是模仿的主要目的是什麼?
作者提出讓人當頭棒喝的論點 「競爭策略的本質不在於如何競爭，是長期思考 “如何不要競爭”」。如果大家對相同的客戶提供相似的產品，最後一定會走到「價格割喉戰」這步死棋，就像這十年來很多台商都被價格更低的陸商給殲滅，舉例看台股就可以觀察到這幾年來屹立不搖的股票都是像台積電、中華電這種技術堡壘築的夠高、或是有國家保障的公司，反例像HTC、acer即使品牌榮光依舊，一旦做不出差異化的產品，股價的表現也就一落千丈。
下面這張圖是介紹兩種不同的差異化層面: 「產品服務」 & 「事業架構」。在網路全球化的世界，不管在世界各地的哪裡推出一個熱銷的商品，如果此商品不適結合了生產、流通、公司組織架構一起發生，很快就會被人抄襲然後進入價格競爭。所以現在的企業不能只做出創新的產品，還要注重架構的創新。
架構的創新知易行難，作者提出關鍵是要思考如何模仿其他公司的「商業模式 （Biz Model）」 。然後可以試著去找尋不同業界的共通性，作為創新的引子。
但這不單純只是從眼前所見的企業共通性中獲得靈感而已，要從企業抽象化的層級中看穿本質，將這個本質帶到自己的領域中進行架構整合，利用「本質性的整合」引發創新。
作者把「商業模式」畫成下面這張 P-VAR的圖：
Position: 競爭定位、客戶區隔
Value: 提供的客戶價值
Activity: 主要業務活動、成長跟獲利動力
Resource: 關鍵的經營資源、通路、客戶關係、合夥關係
了解P-VAR架構之後， 畫出你的企業和想要模仿的企業的P-VAR金字塔，分析兩個企業的差異，然後去找尋弭平差異的契機跟方式。
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第一種模式：單純模仿（公司外部的正向模仿）
單純模仿指的是模仿其他公司業務的某一部分或者全盤學習。一般說到單純模仿，容易讓人想成為了追上競爭對手而模仿，前面提過即使是單純模仿也會有創新。把異國的事業架構搬到自己的國家，或把周圍業界的架構搬進自己的業界，都可以引發創新行為。
成功案例：瑞安航空 位在歐洲的瑞安航空模仿的原型是美國的西南航空公司。它可以單純模仿西南航空，是因為歐洲的脈絡和美國類似。在歐盟境內由於航空市場已經統合，要飛國際線時瑞安公司不需要和其他公司締結合約，就可以往返各城市之間。如果要締結合約，就必須設立電腦預約管理系統來管理座位，如此一來，便很難提供這麼低價的運費了。
歐洲的網際網路基礎建設和北美相似，因此瑞安航空和西南航空一樣用自家公司的網站就可以直接賣票。靠單純模仿建立起事業王國的決定要素在「脈絡共通性」上，脈絡接近就可以在自己的世界引起創新，脈絡共通性少就很難把整個模式移植過來。
第二種模式：反面教材（公司外部的逆向模仿）
大部分人都認為可以成為範本的一定是好的學習對象，但其實人們也可以從壞的學習對象身上學到東西，反面教材也是很棒的典範（只不過是逆向模仿）。
成功案例：孟加拉鄉村銀行
孟加拉鄉村銀行的借貸對象是一般銀行拒絕融資的貧困階級，特徵是小額融資，不需擔保，由五名需要資金的婦女組成一組相互幫忙，這個架構做到了90％的回收率，顛覆了銀行界「貧困階級的人無法融資」的常識。有人問創立者尤努斯怎麼想到要成立鄉村銀行，他回答說：「我只是仔細研究一般銀行的做法，然後把所有條件統統反過來做。」
逆向思考異業的其他公司，很可能會出現和自家公司一點關係都沒有的內容，所以進行逆向學習時，向同領域的其他公司學習才有意義。另外，特徵明顯的事業反轉後可以變成明顯的範本，概念不明的事業反轉後也只會出現不清不楚的範本。
第三種模式：橫向發展（公司內部的正向模仿）
人們常說「燈塔照遠不照近」，在公司內部也有好的學習對象，在常創造新業務的企業裡，會把內部的業務前輩當範本，晚輩跟著前輩學習；或是在全球性企業的總公司和地區公司業務往來時，先把總公司架構橫向發展到海外據點，不久後地區公司會產生當地特有的創新，再把這種創新橫向發展回總公司或其他分公司。
成功案例：嬌生 Johnson&Johnson
嬌生原本發展的是醫療用的消耗品，所以基本模式就是免洗用品。為了避免院內感染，基本上醫療器具都必須用完即丟。嬌生將這個基本模式橫向發展，認為隱形眼鏡也適用，這就是拋棄式隱形眼鏡「嬌生 ACUVUE」。
拋棄式商業模式對既存大廠來說是逆向操作，但對當事者嬌生而言，拋棄式已經是公司內的一般模式，也許是再自然不過。嬌生在隱形眼鏡市場上雖然後起，但由於主業不同，支配業界的想法也就不同。
橫向發展最要注意的是因內部競爭而帶來的可能損傷。想減緩這種心理抗拒的方式之一，就是先將此方式和內部認同的範本企業連結，再告知員工。另一種方式是故意藏起來讓人來偷學，據說有企畫室的員工，在公司內部故意不傳授成功範例。當你做好阻止訊息外流的屏障後，想學的人就會在意「為什麼會成功」而來探詢，引誘對方自己主動偷學。
第四種模式：自我否定（公司外部的逆向模仿）
一般人很難冷靜客觀地審視自己，自我分析甚至自我否定，自我否定的最佳故事我看就是周處除三害…. 對既存事業感到不滿，用逆向思考的方式來描繪出參考範本，就是企業的自我否定。
通常會否定自家公司都是因為現有架構不佳，在大多數狀況中，企業會隨著市場、競爭、技術環境的改變，而使的過去成功經驗不再適用而每況愈下。公司現有的結構與成熟度越高、過去的豐功偉業越大，認清現況不佳的時間就會越長。(我倒覺得多數時候是公司底層的人對現況很有感覺，高層的人反而會因為離市場太遠而被蒙蔽)
成功案例：奧克蘭運動家隊 (布萊德彼特的電影”魔球”)
(from Yahoo電影)「運動家」是主場位於加州奧克蘭的著名球隊。1968年將主場移至奧克蘭後創下世界大賽三連霸、美國聯盟三連霸的輝煌戰績。但在1995年提供豐富資金的老闆過世後，運動家隊也陷入資金困境，在1990年代後期戰績逐漸低迷。打開窘況的就是球隊總經理比利‧比恩(我個人覺得這是Brad Pitt近年來演得最好的角色)。他的改革目標是脫離「越貧窮 = 越無計可施」的惡性循環，將球隊獲勝一場的成本壓低到50萬美元以下 ，效率差的球隊要花上 6倍的錢才能達到這樣的效果。
那麼他是怎麼做到用小錢贏得勝利的？首先，他重新審視球員的評量基準，發掘舊評量方式下被低估的球員。從前評量球員的方式從跑步能力、投球能力、守備能力、打擊能力、長打能力這五項做評量，但比恩認為這五項指標不是絕對標準，並將選球員的指標鎖定在「從統計數據 (上壘率) 判斷可以得分的情形」。
想要在自我否定的模式上成功，就必須面對自己的失敗。比恩做得到自我否定，是因為他自己就是傳統制度的犧牲者。他應該想過自己被錯誤的「成功方式」培養成為棒球手，而且，正因為在「有成為成功球員的素質」上受到誤解，所以他才做得到自我否定。
最後分享一下我今天午餐的心得 -「丸龜製麵」的烏龍麵。我在新光三越地下街看到一排廚師在裝潢得很日式的攤位裡面有幹勁的工作著，就被吸引了!
這家店跳脫了傳統的點餐方式，模仿自助餐的銷售方法，客人只要沿著路線排隊，就可以自己直接選擇要想吃的麵跟天婦羅，拿到後直接到終點買單，蔥花、七味粉、水跟餐具則是自助取用。所以客戶不但能吃到剛製成、剛煮好、剛浸過的烏龍麵、還有剛炸好的天婦羅、現捏的飯糰，而且供餐超有效率，不到三分鐘就可以拿到想吃的餐點，超適合耐心不高的台灣人。吃完感想是烏龍麵很軟Q彈性適中、湯頭一般、炸雞跟炸地瓜相當好吃，至於飯糰我就不知道了但賣相不錯，而且只要30塊，感覺比小七賣的御飯糰划算。 套句日本綜藝節目的老梗，「丸龜製麵」的創新模仿，成功~ (丸龜製麵的流程在官網有寫喔)
成功者的逆轉關鍵，星巴克、7-11、豐田、黑貓宅急便、鄉村銀行等知名企業都從這裡開始
作者：井上達彥 譯者：邱麗娟
出版社：臉譜 @ 2013年07月06日
ISBN：9789862352618
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藍海策略Blue Ocean Strategy. Kim, C. and Mauborgne,R.
