Melody Liao

大策略家

作者是哈佛商學院的資深教授，她開的EOP課程，是給Entrepreneur-Owner-President上的策略課。她認為策略是「為公司創造價值，讓公司站在有利的競爭位置，提供獨一無二的產品/服務的體系」，策略是開放的、會演化跟改變的。
讀完整本書，彷彿也去哈佛聽了這門課。書中IKEA, Gucci, 太陽馬戲團, 馬斯可水龍頭…等真實故事，都讓人看得津津有味，也給人很多的思考方向。
「你的公司重要嗎？有多重要？如果今天公司不再營業了，顧客會有什麼實質上的損失？」這是每個領導人都必須回答的重要問題!
領導者要問：「如果沒有我們公司，世界會變成什麼樣子？」、「如果沒有策略家，公司會變成什麼樣子？」。因為策略是領導的核心，領導者應該也是策略家。
「你，是策略家嗎?」

選擇戰場 (以家具業為例)

許多主管的內心都有種「超級經理人」的迷思，以為就算在最艱苦的時刻，也一定有個可行的計劃。但巴菲特說過：「當一個名聲卓越的經營團隊試圖處理以經濟情況糟糕出名的產業時，最後總是那個產業的糟糕名聲屹立不搖。」
作者引用馬斯可公司為例，1986年的馬斯可是年營業額11.5億的成功企業，連續29年獲利成長，專賣水龍頭、廚房衛浴櫥櫃等，它們企圖搶攻美國的家具業，這個每年成長2%，銷貨報酬率4%的景氣循環產業，沒有人叫得出家具的品牌，也沒有公司會打廣告。馬斯可豪氣萬丈的投身家具業，花了十五億買了高、中、中低、低價位的四家家具廠，想要做整合。
但經過多年努力後，家具部的營業獲利率卻只有6%，遠不及其他部門的14%，馬可斯宣布出售家具部門，虧損了6.5億。CEO 曼努志安也承認，進入家具業是他35年所做過最差勁的決策!
就算是超級經理人，也無法逆天而行，當我們成為CEO或超級教練時，不能忘了檢視大環境，懂得選擇戰場有時比作戰技巧更重要!
但是，IKEA為何能在這個死氣沉沉的產業異軍突起，成為世界最大的家具品牌呢? 因為信念。

好信念的威力：(以Ikea為例)
1. 好信念能帶來工作的尊嚴
2. 好信念能務使你許下承諾，開始行動
3. 好信念會讓你與眾不同
4. 好信念為公司設定”創造價值”的舞台

IKEA的品牌故事在IKEA，我們希望能為大家帶來種類多樣、價格低廉並且設計獨特，且讓大多數人可以負擔的起的家具家飾品，爲了實現這樣的想法，我們從產品設計、原料採購、生產製造，到在分店中的經營，都不斷在創新和尋求改善。

策略是一整套，而且要確切執行
Gucci在1970年代曾經是與Chanel跟Hermes平起平坐的品牌，但由於家族鬥爭與品牌過度授權，銷售量開始一落千丈。1983年接手的家族成員馬里西奧企圖重整公司，讓Gucci站回頂級品牌的位子。他在十年間將22000產品砍到7000種，關掉800家門市，把批發和免稅商品業務全部裁撤，且花大把大把的銀子做行銷。

結果1992年Gucci的營業額是兩億美元，虧損五千萬，國際投資公司決定將馬里西奧的股份全部吃下，Gucci從此不再由家族成員掌管。國際投資公司找來迪蘇利進行整頓，Tom Ford任新的設計總監加品牌形象代言人。

迪蘇利為Gucci訂下一系列的策略，不是趕上奢華的愛馬仕，而是走向大眾市場，接近Prada或 LV的定位，開發年輕或是趕流行的時尚顧客。迪蘇利的改革成功，讓1999年LVMH集團開始收購Gucci的股份，且比十年前的出價高了20倍；巴黎春天百貨集團則花30億美元買下40%的股份。
馬里西奧與迪蘇利會有如此大的差別，在於策略的系統是否完整，而且被精確執行，下圖為迪蘇利掌舵的Gucci策略輪。

要將想法打造為策略，要和公司的信念搏鬥，找出你與別家公司有意義的區別，定義創造價值系統，並且讓各部分融合成一個策略輪。
實作時，有一個重要的方法是：將所有東西都寫下來。寫作要求紀律，逼迫你有系統地思考，小心使用精確的字眼形容你的事業，達到的效果是講再多話也無法替代的。
釐清信念，整合公司的營運活動與資源，並將所有步驟濃縮成一個策略宣言，用以跟公司內外溝通，告訴大家你的承諾：